El mismo automóvil. Fabricado por un mundo diferente.
Cómo convertimos uno de los mayores retos industriales de Volvo en una historia sobre tecnología, conocimiento y personas capaces de compartir una misma idea de calidad.
Cliente y sector
ABB Robotics es una de las compañías de referencia mundial en automatización industrial y robótica aplicada a la fabricación de automóviles.
En 2013 participó en la puesta en marcha de la nueva planta de Volvo Cars en Chengdu, la primera fábrica del grupo en China.
ABB debía implantar las soluciones robóticas necesarias para que la planta pudiera producir vehículos con los mismos estándares de calidad que las fábricas europeas de Volvo.
La compañía suministró 33 robots y desarrolló, durante seis meses, la primera estación completamente automatizada del mercado chino para aplicar adhesivo insonorizante de base acuosa.
Pero su implicación fue mucho más allá de instalar tecnología.
Para hacer funcionar los robots, ABB tuvo que formar parte implícita de la construcción de la fábrica, de la definición de sus procesos y de la coordinación entre equipos, proveedores y especialistas procedentes de China y de distintos países europeos.
Contexto y problema
Volvo se había propuesto fabricar en China un automóvil sin ninguna diferencia cualitativa respecto a los vehículos producidos en Europa.
El lugar de fabricación podía cambiar.
La calidad no.
Sobre el papel, el objetivo parecía consistir en reproducir una línea industrial: instalar equipos, trasladar procesos y poner en marcha una nueva fábrica.
Pero una planta de automóviles no es una sucesión de máquinas.
Es un sistema en el que miles de decisiones, componentes, movimientos y personas deben funcionar de manera coordinada.
El verdadero reto no era llevar robots europeos a China.
Era conseguir que una nueva organización industrial, construida por personas de orígenes, idiomas y culturas diferentes, fabricara un automóvil inequívocamente Volvo.
Tensión detectada
¿Cómo se fabrica el mismo automóvil cuando casi todo lo que participa en su fabricación es diferente?
Diferente país.
Diferentes equipos.
Diferentes proveedores.
Diferentes idiomas.
Diferentes culturas industriales.
Y, sin embargo, un único estándar.
El automóvil que saliera de Chengdu no podía ser una interpretación aproximada del que se fabricaba en Europa.
Debía responder a la misma exigencia técnica, transmitir la misma sensación de calidad y representar la misma promesa de marca.
El coche tenía que ser idéntico.
Conseguir que todos los procesos que lo hacían posible también lo fueran era otra historia.
Diagnóstico DLAB
La calidad no se copia.
Se transfiere, se interpreta y se comparte.
La tecnología permitía automatizar la producción.
Pero la tecnología, por sí sola, no podía garantizar el resultado.
Para reproducir un estándar industrial era necesario trasladar conocimiento, coordinar proveedores, consensuar procesos y conseguir que profesionales de culturas muy diferentes entendieran de la misma manera qué significaba fabricar un Volvo.
ABB aportaba los robots y la experiencia en automatización.
Volvo aportaba décadas de conocimiento en ingeniería, fabricación y seguridad.
Los equipos chinos aportaban una capacidad de ejecución, adaptación y aprendizaje que impresionó a todos los que participaron en el proyecto.
La fábrica no empezó a funcionar cuando se instalaron las máquinas.
Empezó a funcionar cuando todas aquellas personas consiguieron trabajar como un único sistema.
Decisión estratégica
El encargo inicial consistía en crear un case study sobre la participación de ABB Robotics en la nueva fábrica de Volvo en Chengdu.
Podíamos haber explicado el número de robots instalados, las características de la línea o la complejidad de las soluciones técnicas desarrolladas.
Todo eso era importante.
Pero no era suficiente para comprender qué había hecho posible el proyecto.
La decisión narrativa de DLAB fue desplazar el centro del relato.
De las máquinas a las personas
Porque detrás de cada robot había equipos de ingeniería, responsables de procesos, especialistas, proveedores y profesionales procedentes de China y de numerosos países europeos.
Personas que debían entenderse, compartir conocimiento y resolver juntas problemas que no podían anticiparse desde una oficina situada a miles de kilómetros.
El proyecto empezó siendo una historia sobre automatización.
La investigación reveló que era una historia sobre colaboración.
Resultado verbal, visual y de percepción
El case study presentó la fábrica como el resultado de un reto compartido entre países, compañías y culturas.
La tecnología seguía ocupando un lugar fundamental, pero dejaba de aparecer como una solución autónoma.
Los robots no sustituían el conocimiento de las personas.
Lo hacían reproducible.
La narración permitió mostrar que la precisión industrial no nace únicamente de las máquinas, sino de la capacidad de una organización para conseguir que miles de decisiones mantengan un mismo criterio.
ABB no aparecía simplemente como proveedor de equipamiento.
Aparecía como parte del sistema humano y tecnológico que permitió construir la fábrica, transferir el conocimiento y alcanzar los estándares exigidos por Volvo.
El resultado podía resumirse así:
Tres países.
Dos compañías.
Equipos multiculturales.
Un mismo estándar.
Materialización de la estrategia
El proyecto se materializó en una publicación física y digital concebida para su difusión interna y externa.
La estructura combinaba contexto empresarial, información técnica, documentación del proceso, imágenes de la planta y el testimonio de las personas implicadas.
El formato debía hacer comprensible un proyecto industrial de enorme complejidad sin reducirlo a una relación de cifras, máquinas y especificaciones.
La publicación permitía explicar qué había sucedido, cómo se había hecho posible y qué podía aprender ABB de aquella experiencia para otros proyectos internacionales.
Cada apartado contribuía a construir una misma idea:
Las fábricas se construyen con tecnología.
Los estándares se construyen entre personas.
La mirada retrospectiva
En 2013, la nueva fábrica de Chengdu podía interpretarse como la decisión de producir localmente para crecer en el mercado chino.
Geely había adquirido Volvo Cars en 2010. Tres años después, Chengdu iniciaba la producción en serie del Volvo S60L.
En aquel momento, el reto consistía en demostrar que China podía fabricar un automóvil europeo con los mismos estándares de calidad.
Pero el significado de aquel proyecto cambia cuando lo observamos desde el presente.
En los años posteriores, Geely adquirió una participación de control en Lotus, su fundador se convirtió en el mayor accionista individual de Daimler —actual Mercedes-Benz Group— y el grupo entró en el accionariado de Aston Martin.
China dejó de ser entendida únicamente como un lugar de producción o un mercado de destino.
Se convirtió en uno de los centros desde los que se estaba redefiniendo la industria mundial del automóvil.
Quienes participaron en Chengdu ya habían percibido una de las razones.
La velocidad.
La eficiencia.
La capacidad de aprender, adaptarse y mejorar.
Mirándolo hoy, también estábamos presenciando cómo una nueva potencia industrial incorporaba ese conocimiento, lo hacía propio y se preparaba para competir con él.
Aprendizaje del caso
El primer automóvil de validación producido con las soluciones de ABB salió de la línea en diciembre de 2012. Un año después, el Volvo S60L comenzó oficialmente su comercialización en China.
El vehículo era el resultado visible.
Detrás quedaba todo lo que había sido necesario alinear para hacerlo posible: compañías, países, proveedores, procesos, tecnología y personas.
DLAB decidió contar esa parte de la historia porque allí residía el verdadero valor del proyecto.
Un automóvil puede reproducirse.
Una manera de hacer las cosas debe aprenderse y compartirse.
Hoy, aquel case study permite comprender algo que en 2013 apenas empezaba a hacerse visible.
La fábrica de Chengdu no fue únicamente una nueva planta de Volvo.
Fue uno de los lugares donde Europa y China empezaron a fabricar juntas una nueva industria global.
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