DLAB Branding Atelier — Pilar 8: El balance invisible.
Ese mismo año negó, en la única gran entrevista que concedió en su vida, que BonÀrea fuera una "empresa familiar". Cinco años después, su relevo generacional se ha explicado, oficialmente, como la protección de un legado.
Corría 1959. Jaume Alsina tenía 25 años, era veterinario recién licenciado y se encontró con un problema muy concreto: la mecanización del campo había dejado sin trabajo a los animales que él había estudiado para cuidar. Junto a un pequeño grupo de vecinos de Guissona, un pueblo de la comarca de la Segarra, montó una pequeña cooperativa para fabricar pienso. El objetivo no era hacerse ricos. Era evitar que la comarca se vaciara.
Hoy, 66 años después, esa cooperativa es BonÀrea: un grupo que en 2025 facturó 2.826 millones de euros, superó por primera vez en su historia los 100 millones de euros de beneficio neto, da trabajo a más de 6.600 personas y opera cerca de 630 tiendas propias. Ni un solo banco en el balance: toda su expansión se financia con recursos propios desde que, en los años setenta, una entidad les devolvió un cheque por una diferencia mínima de saldo. Una de cada tres tiendas está en un pueblo pequeño o una zona rural — una decisión deliberada, no una casualidad, para mantener viva la actividad económica donde otros operadores no llegan.
El modelo que lo ha hecho posible es la integración vertical total: del pienso a la granja, de la granja al matadero, del matadero a la tienda propia, sin intermediarios en ningún punto de la cadena. No nació de una estrategia de posicionamiento. Nació de una rebeldía muy concreta: "Nos rebelaba que los supermercados nos pagaran a 60 o 90 días", explicó Alsina años después. Esa decisión de necesidad acabó convirtiéndose en la ventaja competitiva que ningún otro grupo cárnico del país ha conseguido replicar.
En 2021, en esa misma entrevista, Jaume Alsina hizo una afirmación que sorprendió a quien la leyó con atención: "BonÀrea no es una empresa familiar." Y tenía razón, al menos sobre el papel. Cuando la cooperativa se transformó en sociedad anónima, el 60% de las acciones se repartió de forma lineal entre miles de socios agricultores. No hay un accionista mayoritario apellidado Alsina. No hay, en sentido estricto, una familia propietaria.
Y sin embargo, en mayo de 2026, cuando Jaume Alsina —con 92 años y más de sesenta liderando el grupo— dejó la presidencia, la empresa explicó el relevo con una palabra muy concreta. El comunicado oficial habló de "preservar el legado empresarial y humano" de su fundador y de "reforzar el modelo único de BonÀrea". Su hijo Ramon Alsina, consejero delegado desde hacía años, asumió también la presidencia. El fundador pasó a presidente honorífico.
Aquí está lo que nos interesa. BonÀrea hizo, durante décadas, todo lo posible por no depender de una sola familia propietaria: repartió el accionariado entre miles de socios, construyó un gobierno pensado para sobrevivir a cualquier persona concreta. Y aun así, en el momento de mayor fragilidad de cualquier organización —el cambio de quien manda—, la palabra elegida para explicarse al mundo no fue "estrategia" ni "gobierno corporativo". Fue legado.
Eso confirma algo que vemos constantemente en las empresas con las que trabajamos, tengan o no accionariado familiar en sentido estricto: cuando una organización ha construido algo real —una forma de hacer las cosas, una razón de ser, una relación concreta con su territorio—, el relevo generacional deja de ser solo un cambio de nombre en el organigrama. Se convierte en el momento en que hay que decidir, en voz alta, qué es exactamente lo que no puede perderse.
BonÀrea lo dijo con un comunicado y una palabra elegida a propósito. Muchas empresas familiares que conocemos —con un accionariado mucho más concentrado que el de BonÀrea— nunca han llegado a hacerlo. Cambian de generación en silencio, confiando en que el legado se transmitirá solo, por inercia. Y la inercia, a diferencia del legado, no se explica nunca. Simplemente se diluye.
Si mañana tuvierais que anunciar, en un comunicado, el relevo generacional de vuestra empresa,
¿qué palabra elegiríais para explicar lo que no puede perderse?
